În primul an de DaAfaceri, în afară de cele 2 proiecte la care am lucrat intens nu știam nimic despre asociație. Auzeam din când în când povești despre alumni sau despre proiecte mai vechi, dar cam atât. În anul doi, când am devenit președinte, am început să umblu prin arhivele fizice unde am găsit un statut, niște exemple de contracte și un teanc de aplicații ale participanților de-a lungul anilor.
Așa că în anul 2 am început să construiesc alături de echipa de atunci un DaAfaceri mai organizat. Am schimbat imaginea ca să fie mai fresh și să simțim că e a noastră și am început să forțăm formarea unei culturi organizaționale mai puternice.
Umblând prin calculator ieri am dat de documentul ăsta (de-aici și inspirația articolului), care era un fel de manual de utilizare al primului site intern daafacerist care trebuia să susțină noua cultură, sa faciliteze comunicarea și transferul de know-how.
În anul 3 am început implementarea. Site-ul a început să fie mai folosit, oamenii deveneau ceva mai conștiincioși în a-și completa jurnalul de activitate, aveam ședințe regulate și păstram pe site minute de la fiecare. Nimeni nu era obișnuit cu asta așa că au fost trimise multe mailuri de motivare, multe mailuri cu exprimarea dezamăgirii pentru lipsa de activitate dar, în general, lucrurile păreau să se miște și oamenii să se obișnuiască cu noul mod de lucru.
Apoi anul 3 s-a terminat dintr-o dată fără ca noile schimbări să fie pe deplin asimilate. Așa că noua generație a luat-o de la capăt. Au schimbat și ei imaginea, experimentează și ei noi moduri de lucru. Mailurile au în perioada asta cam același miros cu cele de acum un an. Site-ul intern e aproape mort, e folosit mai mult ca arhivă însă, a apărut un departament nou, ca urmare a aderării la o organizație internațională. Dar iar se termină brusc un an în care schimbările nu au avut timp să se sedimenteze.
Desigur, într-o organizație studențească reinventarea roții nu e neapărat un lucru rău. Vine cu o mulțime de învățăminte valoroase. Pentru o organizație însă, timpul e esențial și e important ca aceeași echipă să aibă timp să își implementeze viziunea înainte de a o înlocui.
Bitdefender a lucrat un an de zile la schimbarea imaginii și a valorilor organizației lor. Să se asigure că toți angajații le-au înțeles, le cunosc și aderă la ele. Asta înseamnă aproape 2100 de ore în care s-a pregătit schimbarea. Iar în final, s-au declarat foarte mulțimiți de feedback-ul primit.
Cultura organizațională este obiceiul organizației, ansamblul de obiceiuri comune pe care membrii organizației le au. Și ca orice obicei, pentru a se forma, are nevoie de timp.
În concluzie, nu vă așteptați ca schimbările să se vadă peste noapte. Și mai important: asigurați-vă întotdeauna că există o echipă care rămâne stabilă și motivată, o echipă care să vegheze schimbarea până când aceasta s-a produs 100%. Altfel efortul nu se justifică.
Leave a Reply