Leadershipul este un concept despre care se scrie enorm. Nu este zi în care să nu apară un articol despre cum să fii un lider mai bun, despre ce fac liderii de succes, despre diferențele între companii în funcție de liderii lor. Săptămâna trecută, de exemplu, am dat în vreo 2 locuri de articolul acesta (Nice or Tough: Which Approach Engages Employees Most?) care, în esență, nu spune nimic. Cum e mai bine? Să fii dur sau să fii blând? Răspunsul: undeva la mijloc.
Cred că tipul care spune aici că despre HR scriu oameni care de fapt nu fac HR, oamenii de HR fiind ocupați să își facă treaba e valabil și pentru lideri (merci Cristi pentru link). Dacă pui cap la cap tot ce citești afli niște generalități care nu te prea ajută în situațiile specifice din realitate. La fel ca și proverbele și zicerile noastre pe care le tot cităm în funcție de ce ne convine. De exemplu: cine se-aseamănă se-adună vs. opusele se atrag.
Am citit Multipliers, o carte scrisă de Liz Wiseman și Greg Mckeown ca rezultat al unei cercetări în care au fost implicați 144 lideri și care îi așează pe aceștia pe un interval al cărui capete sunt reprezentate de DIMINISHERS și MULTIPLIERS.
DIMINISHER – a person who led an organization or management team that operated in silos, found it hard to get things done, and despite having smart people, seemed not be able to do what it needed to do to reach its goals.
MULTIPLIER – a person who led an organization or management team that was able to understand and solve problems rapidly, achieve its goals, and adapt and increase its capacity over time.
Autorii spun că deși și Diminishers obțin rezultate, Multipliers obțin rezultate ceva mai bune (scot 120% de la oameni).
În tabelul de mai jos sunt, pe scurt, disciplinele celor două capete de interval cu mențiunea că puțini lideri sunt tot timpul doar într-un anume fel și că doar au momente când sunt mai degrabă Diminishers decât Multipliers.
Probabil cartea lor nu ar convinge prea mulți Diminishers “extremi” să se schimbe pentru simplul fapt că nu s-ar recunoaște în acele descrieri sau ar refuza să înțeleagă ce greșesc (efectul de confirmation bias ne face să căutăm mai mult informații care ne confirmă lucrurile pe care le știm sau le facem deja). E o carte din care îți poți extrage însă câteva tips & tricks pentru diverse comportamente pe care vrei să le schimbi: să provoci asumpții, să pui întrebări care să ajute în loc să dai direct soluția, să știi când să lași loc altora și cum să o faci, cum să creezi echipa perfectă pentru debate înainte de a lua o decizie etc.
Tot de curând am citit și Tribes a lui Seth Godin și ce am luat de acolo e că e important să creăm comunități nu doar simple grupuri de oameni. Comunitățile au un obiectiv comun, au o inteligență proprie, sunt mai loiale și aș adăuga eu: membrii unui trib sunt “mai fanatici față de un brand/companie” deci e dezirabil ca angajații unei companii să fie așa: sunt mai implicați, retenția scade, depun mai mult efort, colaborează mai bine etc.
Cred că ce au în comun liderii “buni” e faptul că sunt atenți la oamenii lor și nu încearcă să demonstreze constant că sunt mai deștepți decât ei și știu să asculte!
Apropo, se pare că e pe punctul de a se naște un nou trend în management: compassionate management. – de urmărit.
Ce mi-am propus prin articol ăsta este să vă fac atenți la ce citiți. Nu credeți tot ce scrie, nu luați de bune toate generalizările scrise sub formă de bullet list. Calibrați la realitatea și contextul în care vă aflați și la fel ca în industria de hautte couture, inspirați-vă din ce vedeți pe podium, dar modificați fără teamă până când vi se potrivește la fix.
Leave a Reply