Structura DaAfaceri

De foarte multe ori mi se pare mult mai greu să stabilești o structură, să motivezi oamenii, să clădești o cultură organizațională și un spirit comun într-un ONG față de o companie.

E mult mai ușor să controlezi ce se întâmplă atunci când poți folosi bani, când poți folosi nevoia unui om de stabilitate, să spunem așa, precum se întâmplă într-o organizație în care oamenii sunt plătiți, iar structura ierarhică este mai puternică, acest lucru asigurând controlul mai ușor.

În cazul ONG-urilor de studenți diferențele între seniori și juniori sunt rareori mai mari de 2 ani și te poți baza doar pe motivarea intrinsecă a membrului. Aceasta este uneori mai puternică ca cea a unui angajat, pentru că efortul pe care trebuie să îl depui pentru a-l ajuta să performeze poate fi de multe ori mai mic, însă nu e stabilă. Se pot răzgândi oricând, pot renunța oricând, pot înceta să se mai implice foarte ușor și fără preaviz. E greu să pedepsești sau să sancționezi voluntari și e foarte greu să cultivi o cultură comună. E nevoie de timp.

M-am lovit de acest lucru și în Let’s do it, Romania! Tot ce a mers prost pe partea de recrutare s-a întâmplat din cauză că nu exista un control al oamenilor, o evaluare, timp pentru a le face un induction adecvat. Intrau în proiect și se pierdeau sau preluau frâiele și o luau într-o altă direcție. Și singurul mod de a rezolva problema era prin apel la mica și buna înțelegere, prin mail sau telefon. Ca să nu mai spun că renunțau fără să anunțe din timp, sau unii chiar deloc.

Tendința organizațiilor studențești este totuși aceea de a copia structurile întâlnite în organizații, înlocuind însă recompensele materiale cu altele mai inovative și specifice mediului. Unele funcționează, cel puțin în aparență, foarte bine așa, ba altele funcționează chiar mai bine decât o fac unele firme.

DaAfaceri nu a avut o structură bine bătută în cuie și mi-am spus că e timpul să aibă așa că am început să îmi pun întrebări.

• Cum a fost înainte și de ce nu a mers bine?

Când am intrat eu în organizație membrii erau împărțiți pe proiecte. Structura nu a funcționat foarte bine pentru că se pierdea ideea de unitate și de colectiv. Se lucra în grupulețe mici și în rest nu se știau între ei foarte bine. Fiecare știa doar proiectul la care lucra și cunoștea foarte puțin organizația în ansamblu. Exista o presiune foarte mare asupra președintelui care trebuia să se asigure că nu sunt contactate aceleași companii de două ori etc.

Am încercat să facem apoi o structură matriceală. Fiecare membru face parte dintr-un departament și de fiecare proiect se ocupă câte un membru de la fiecare departament. Structura era teoretic bună, dar nu a funcționat pentru că lumea a amețit de tot. Până la urmă nu s-a discutat deloc și în cadrul departamentelor, iar presiunea a căzut pe managerii acestora.

• Ce promit organizațiile studențești membrilor lor?

Ei bine, majoritatea le promit că vor câștiga experiență și vor afla la ce sunt buni. Se dorește ca membrii să experimenteze cât mai multe domenii pentru a afla ce le place să facă, ce fac cu ușurință, ce fac cel mai bine.

• Cum se întâmplă de fapt?

În mod normal, din ce am văzut, când un nou membru intră el este evaluat și fie i se propune, fie își alege un departament și o poziție. Și cam asta face un an întreg. Dacă nimerește la financiar, va ține contabilitatea. Dacă nimerește în echipa redacției, va fi jurnalist. Prin urmare, nu experimentează atât de mult. Sunt câțiva care își nimeresc din prima locul, sau înțeleg ce li se potrivește uitându-se la ce fac alții. Puțini apucă să guste din toate.

• Ce e bine în structurile de acest tip?

În primul rând, sunt clare: fiecare știe ce are de făcut și fiecare știe cine ce face (în principiu). Se ține foarte bine evidența a cine ce a făcut și se face relativ ușor evaluarea. Cu cât organizația e mai mare cu atât o astfel de structură e mai necesară. Voluntarii devin mai responsabili și se familiarizează cu ideea de lucru într-o companie.

• Cum e DaAfaceri acum?

În primul rînd e o organizație mică, care își permite să fie flexibilă.

Pleacă de la premisa că fiecare om are un talent însă e important să fie acolo unde talentul îi poate fi valorificat. Prin urmare, are nevoie de o structură care să permită explorarea.

E o organizație în care cultura organizațională se simte slab și în care membrii sunt cam demotivați și nu foarte implicați. Își asumă greu responsabilități, însă când o fac îndeplinesc cu brio task-urile asumate.

Evaluarea membrilor nu se prea făcea, decât sporadic, iar în evaluare se implicau doar membrii board-ului.

• De ce fel de structură are nevoie DAfi?

Una care să permită echipei să comunice pentru a se putea cunoaște și a întări cultura organizațională. O structură flexibilă în care fiecare să poată face de toate, indiferent de departamentul în care este. O structură care să permită responsabilizarea lor și familiarizarea cu mediul de lucru din companii. O structură care să respecte o parte din elementele din trecut pentru a fi ușor de înțeles și implementat. Nu în ultimul rând, o structură care să permită evaluarea.

Forma la care am ajuns:

Cell Structure:

Traducere:

• există 3 niveluri ierarhice: președintele, cell managerii și membrii
• organizația e împărțită în 5 celule (înainte: președintele + 4 departamente)
• organizația în ansamblu își propune anual un set de obiective fundamentale
• fiecare celulă își fixează propriile obiective (specifice) astfel încât să contribuie la îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Fiecare celulă vizează anumite arii de interes (membrii, exteriorul, dezvoltarea etc.) Fixarea obiectivelor specifice se discută în AGA pentru a se asigura sincronizarea lor
• cu alte cuvinte, fiecare celulă va dezvolta mini-proiecte pentru a contribui la realizarea proiectelor mari
• responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor cade asupra întregii echipe și nu a unui singur membru, însă este responsabilitatea fiecăruia ca echipa să-și îndeplinească obiectivele
• chiar dacă rămân în același departament, structura celulei îi permite să fie flexibilă, fiecare membru poate face orice în cadrul ei. E nevoie de comunicare, prin urmare activitățile individuale vor varia.
• din avion, organizația reprezintă o echipă formată din 5 membri.
• fiecare membru cunoaște prin urmare: obiectivele celulei, cele ale organizației și își va seta obiective individuale (pentru a vedea ce vrea să învețe, cum etc.)
• odată cu această structură va fi implementat un  “jurnal de activitate” în care membrii vor completa săptămânal progresele înregistrate, observații și în care se vor trece și atenționările și “bravo”-urile primite.
• Seniorii sunt cei cu peste 1 an de experiență, iar diferența între ei și Juniori este dată de importanța task-urilor pe care le au de îndeplinit.

Plusuri:

* este încurajată comunicarea la nivel de celulă și la nivel de organizație

* se asigură flexibilitatea specificului activității (chiar dacă ești la HR poți face vânzări pentru un training, sau baze de date, sau organiza un eveniment propriu-zis pentru membrii, poți face comunicare etc.)

* se cultivă spiritul de echipă “toți pentru unul, unul pentru toți”

* “jurnalul de activitate” asigură evaluarea individuală și îi va ajuta pe membrii să devină responsabili și să își monitorizeze dezvoltarea

* se poate lucra la mai multe proiecte în paralel

Minusuri

* există riscul ca unii membri să nu contribuie la succesul echipei

* va dura ceva până le va intra în reflex să completeze jurnalul săptămânal

* va dura ceva până vor învăța să își seteze obiective și să devină un lucru obișnuit

* cel puțin la început va exista presiune asupra cell managerilor.

***

Ideea mai trebuie retușată pe parcurs așa că vă invit să săriți cu feedback pentru că e mai mult decât binevenit.

Tip: Vă recomand Microsoft Office Visio. Eu m-am distrat lucrând în el. E foarte folositor pentru organigrame, flowcharts, mindmaps și alte diagrame și desene.